Spis treści
Dlaczego zawsze warto zaczynać od analizy?
Agile, czyli zwinne podejście do zarządzania projektami, jest dziś jednym z najpopularniejszych haseł w firmach technologicznych. W teorii ma zapewniać elastyczność, lepszą komunikację i szybsze dostarczanie wartości klientom. Problem w tym, że w wielu organizacjach „Agile” istnieje tylko na papierze. Owszem, zostają podjęte pewne kroki, wybiórczo stosuje się niektóre praktyki, ale efekty wciąż pozostawiają wiele do życzenia. Dlatego, zanim cokolwiek zmienimy, warto zrobić krok wstecz i zadać sobie pytanie: „Jak naprawdę pracujemy dzisiaj?”. Bo ruszyć naprzód ze świadomością naszego celu możemy jedynie wtedy, gdy rozumiemy, jak wygląda punkt wyjścia. Bez rzetelnej analizy łatwo wpaść w pułapkę powierzchownych usprawnień, które nie rozwiązują sedna problemu.
Mocne fundamenty kontra ukryte wyzwania
Firma, z którą współpracowaliśmy, to jedna z największych internetowych drukarni w Europie. Jej biznes opiera się na zautomatyzowanych procesach produkcyjnych i rozbudowanym sklepie online. IT jest siłą napędową całego przedsiębiorstwa. To właśnie na tym dziale spoczywa odpowiedzialność za integrację nowych maszyn, obsługę zamówień czy wsparcie sprzedaży. Zespoły teoretycznie działały bazując na Scrum, ale praktyka ujawniała wiele rys na tym obrazie.
Okazało się, że firma mierzyła się z następującymi wyzwaniami:
- Reaktywne podejście – priorytety często zmieniały się z dnia na dzień. Liderzy i członkowie zespołu zajmowali się gaszeniem „pożarów”, a to uniemożliwiało realizację długoterminowych celów.
- Brak przejrzystości – nikt nie miał pełnego obrazu projektów, zasobów i zależności. W efekcie zespołom narzucano nierealne do dotrzymania terminy. To z kolei prowadziło do wypalenia i przeciążenia.
- Brak jasno sprecyzowanych wymagań – rozmyte role pomiędzy kierownikami projektów a product ownerami prowadziły do tego, że na członków zespołu spadały kolejne obowiązki, a to powodowało frustrację.
- Fragmentaryczne narzędzia – Trello, Azure DevOps, Project Base- każde z tych rozwiązań działało osobno, bez spójnego ekosystemu, a to z kolei utrudniało spójną współpracę.
- Bariery kulturowe – w firmie nie istniała jedna definicja dla Agile, brakowało też otwartej kultury feedbacku, a między działami często dochodziło do tarć.
To klasyczny przykład firmy, która „robiła Agile”, ale efekty nie były takie, jak zakładano.
Jak wyglądała faza analityczna „od środka”?
Aby znaleźć przyczyny problemów, zaczęliśmy od pełnej inwentaryzacji i analizy procesów.
W praktyce oznaczało to:
- Wywiady pogłębione – 8 rozmów z przedstawicielami różnych szczebli: od zarządu po programistów.
- Obserwacja spotkań – uczestniczyliśmy w różnych procesach Agile: stand-upach, spotkaniach dotyczących planowania sprintów, przeglądach, priorytetyzacji zadań.
- Analiza danych – notatki i transkrypcje posłużyły nam jako podstawa do wyłapania powtarzających się problemów i ich źródeł.
Zamiast wprowadzać zmiany od razu w całej organizacji, postawiliśmy na pilotaż
Wybrany zespół stał się “poligonem doświadczalnym”, na którym testowaliśmy rekomendacje z fazy analizy. Dzięki temu mogliśmy na bieżąco weryfikować, co działa, a co wymaga korekty, zanim rozwiązania trafiły do reszty firmy. Takie podejście pozwoliło uniknąć chaosu i zamieszania, a także sprawiło, że pozostałe działy mogły nieprzerwanie realizować swoje zadania.
Nasze podejście krok po kroku
- Mapa procesów – wizualny i tekstowy opis realnych działań, pokazujący wąskie gardła i konflikty ról.
- Raport stanu obecnego – analiza SWOT, która pokazała mocne strony (np. zaangażowany zespół) i jasno wskazała obszary wymagające poprawy.
- Analiza narzędzi – sprawdzenie, które systemy warto zintegrować, a z których zrezygnować.
- Porównanie do branży – zestawienie praktyk firmy z uznanymi frameworkami (np. Scrum) w celu określenia dojrzałości Agile.
- Katalog działań – ponad 25 konkretnych rekomendacji podzielonych na obszary: strategia, procesy, role, kultura, narzędzia.
Co ważne, każdy z punktów zawierał konkretne wskazówki, które firma mogła bez problemu wdrożyć w swojej organizacji.
Pierwsze efekty i realne zmiany
Po kilku tygodniach od wdrożenia pierwszych działań firma zauważyła:
- Większą przejrzystość – dzięki lepszym narzędziom i mapie procesów każdy wiedział, nad czym pracują inni.
- Odnalezienie wspólnego języka – analiza stworzyła przestrzeń do rozmowy między działami na równych zasadach.
- Solidną bazę do podejmowania decyzji – lista działań pozwoliła kierownictwu priorytetyzować zmiany i planować kolejne etapy transformacji.
Co to oznacza dla innych firm?
Dobre wieści są takie, że wcale nie musisz być właścicielem ogromnej drukarni online, żeby wyciągnąć z tej historii lekcję. Wiele organizacji deklaruje, że pracuje w Agile, ale dopiero obiektywna analiza pokazuje, czy jest to Agile w praktyce, czy tylko „na papierze”. Bez tego etapu łatwo tracić czas na usprawnienia, które omijają sedno problemu.
Co dalej? Porozmawiajmy o Twojej transformacji
Firma jest przygotowana do kolejnej fazy – wdrożenia najważniejszych usprawnień w większej skali. Podstawy są mocne: przejrzyste procesy, lepsze narzędzia i wspólne zrozumienie celu. Teraz czas na konsekwentne działanie. Jeśli chcesz sprawdzić, czy Twój Agile jest rzeczywiście skuteczny, czy może działa jedynie w prezentacjach, które nie mają nic wspólnego z praktyką, to zacznijmy od analizy. To inwestycja, która pozwoli uniknąć kosztownych błędów i przyspieszy wdrożenie realnych zmian.
